quinta-feira, 24 de abril de 2014

ENTREVISTA - PLANEJAMENTO E INTEGRAÇÃO DAS ATIVIDADES (ENG. PROD.)

Nilton Toledo, professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica – USP, fala sobre o papel do Engenheiro de Produção.

Como o engenheiro de produção transita na área de estratégia nas organizações?
   NT – Considerando o exemplo de uma organização manufatureira, ele tem como áreas estratégicas: Projeto do produto, Projeto do processo, Planejamento e Controle da produção, Controle da qualidade, Produção e Manutenção. O engenheiro de produção pode exercer função em qualquer uma dessas áreas. Nos processos de fabricação, produção e manutenção, deve-se contar com engenheiros de competências técnicas específicas.

   O engenheiro de produção integra essas áreas com as que estão sob seu comando, tais como: Recursos humanos, Finanças, Compras, Marketing, Vendas, Distribuição física etc.

Quais os diferenciais na formação do engenheiro de produção que podem contribuir para a atuação nessa área?
    NT – O planejamento estratégico nas empresas só tem sucesso se a metodologia usada for adequada e contar com a participação de toda a comunidade da organização. Quem conhece os pontos fortes e os fracos, as ameaças e as oportunidades são as pessoas que labutam dia-a-dia. Pela própria formação e atribuições que lhe cabem na organização, principalmente na integração das atividades, o engenheiro de produção tem papel fundamental e pode contribuir significativamente na elaboração do plano. A formulação de estratégias deve fluir de toda a comunidade, mas a interpretação das sugestões deve ser feita pelo engenheiro de produção.

Como as decisões estratégicas podem influenciar nos rumos das instituições?
    NT – As decisões estratégicas têm, naturalmente, uma influência preponderante no destino da organização. Para exemplificar, relato o seguinte:

   Uma grande empresa de produtos de consumo atendia a uma faixa significativa do mercado. Mas seus administradores pensavam que seus produtos estavam “cansados”, que seus processos estavam obsoletos e seus executivos, desmotivados. Os administradores achavam que a empresa vivia um mau momento. Com a participação de todos os funcionários e colaboradores, elaborou-se um planejamento estratégico com metodologia adequada e chegou-se a um diagnóstico completamente distinto.

   Esse diagnóstico apresentava uma visão completamente diferente da inicial. Concluía: “nossos produtos são bons, temos uma ótima distribuidora e contamos com a confiança de nossos clientes!”

Dado esse diagnóstico, a empresa estava pronta para uma tomada de decisão?   NT – Precisamente, a decisão de ampliar a linha de produtos já existentes e manter as marcas bem-sucedidas. Assim, a linha de sabonetes teve como complemento, xampus, desodorantes, perfumes e cremes hidratantes; a linha de sabões em pedra foi complementada com sabões em pó, desinfetantes e detergentes.

   Executado o plano, dobrou-se o faturamento.

   Podemos concluir que o conhecimento dos pontos fortes levou a direções diferentes do rumo tradicional que a organização seguia até então.